Vertriebsorientierung im Recruiting erkennen
Der Bewerber ist sympathisch. Kommunikativ. Schlagfertig. Im Gespräch entsteht schnell eine gute Atmosphäre. Er erzählt überzeugend, geht offen auf Menschen zu und hat keine Scheu vor dem Telefon.
Klingt nach Vertrieb? Vielleicht. Denn genau hier liegt eine der klassischen Fallen bei der Besetzung vertriebsorientierter Recruitingrollen: Wir verwechseln Kontaktfreude mit Vertriebsorientierung.
Ob jemand tatsächlich Kunden gewinnt, konsequent nachfasst, mit einem Nein umgehen kann und auch dann dranbleibt, wenn der schnelle Erfolg ausbleibt, zeigt sich im Vorstellungsgespräch oft nur bedingt.
Und manchmal leider erst Monate später.
Die Fehlbesetzung zeigt sich selten am ersten Arbeitstag
Die meisten Fehlbesetzungen im Vertrieb starten erstaunlich unauffällig.
Die neue Kollegin kommt gut im Team an. Der neue Kollege führt angenehme Gespräche. Das Onboarding läuft. Alle sind erst einmal zufrieden. Nach einigen Wochen verändert sich das Bild. Die aktive Kundenansprache wird gerne auf morgen verschoben. Nach einem guten Erstkontakt fehlt das konsequente Nachfassen. Einwände sorgen für Unsicherheit. Absagen drücken auf die Motivation. Es gibt viele Gespräche, viele Mails, viele Aktivitäten – aber erstaunlich wenig Verbindlichkeit und zu wenige Ergebnisse.
Das Problem ist nicht zwangsläufig fehlende Kompetenz. Vielleicht passt schlicht das, was diese Person antreibt und wie sie arbeitet, nicht zu dem, was die konkrete Rolle täglich von ihr verlangt.
Genau deshalb reicht die Frage „Kann dieser Mensch gut mit Menschen?“ im Recruiting nicht aus. Die bessere Frage lautet: Will, kann und verkraftet dieser Mensch genau die Art von Vertrieb, die wir von ihm erwarten?
Vertriebsorientierung ist mehr als Kontaktfreude
Natürlich hilft es im Vertrieb, offen auf andere Menschen zugehen zu können. Aber Kontaktfreude allein gewinnt noch keinen Kunden.
Ein Mensch kann hervorragend kommunizieren, schnell Beziehungen aufbauen, gerne telefonieren und überzeugend präsentieren – und trotzdem Schwierigkeiten damit haben, unbekannte Entscheider anzusprechen, nach einem Nein erneut anzurufen oder eine Preisverhandlung konsequent zu führen.
Umgekehrt erleben wir Menschen, die im ersten Gespräch ruhiger auftreten und deshalb vorschnell als „nicht vertrieblich genug“ eingeordnet werden. Dabei hören sie genau hin, stellen gute Fragen, arbeiten strukturiert und bleiben hartnäckig an einem Kunden dran.
Wer von beiden ist jetzt der bessere Vertriebler? So pauschal: keiner. Denn es kommt auf die Aufgabe an.
Vertriebsorientierung ist kein einzelnes Persönlichkeitsmerkmal. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel von Motivation, Verhalten, emotionaler Stabilität, Umsetzungskompetenz und der Passung zur konkreten Rolle. Wir betrachten deshalb fünf Ebenen.
1. Wollen: Will die Person überhaupt verkaufen?
Diese Frage klingt banal. Ist sie aber nicht. Gerade im Recruiting interessieren sich viele Menschen für einen Beruf, weil sie gerne beraten, vermitteln, Beziehungen aufbauen oder Menschen bei ihrer beruflichen Entwicklung begleiten. Alles wichtige Voraussetzungen. Nur: Das ist noch kein Vertrieb.
Zur Rolle kann eben auch gehören, einen unbekannten Entscheider anzurufen. Nachzufassen, obwohl auf die letzten beiden Mails keine Antwort kam. Preise selbstbewusst zu vertreten. Einen Bedarf konsequent zu hinterfragen. Oder am Monatsende an konkreten Ergebnissen gemessen zu werden.
Nicht jeder, der gerne mit Menschen arbeitet, möchte das. Deshalb lohnt sich der Blick auf die inneren Antreiber. Wie wichtig sind Leistung und Ergebnisse? Wie ausgeprägt ist der Wunsch nach Gestaltung und Einfluss? Welche Rolle spielen Sicherheit, Harmonie, Anerkennung oder Wettbewerb?
Dabei gibt es kein grundsätzlich gutes oder schlechtes Motiv. Es gibt nur Motive, die zu einer Aufgabe besser oder schlechter passen. Eine stark harmonieorientierte Person kann beispielsweise hervorragend langfristige Kundenbeziehungen entwickeln. Eine Rolle, die überwiegend aus Kaltakquise, harten Preisverhandlungen und einer hohen Zahl an Ablehnungen besteht, kann für dieselbe Person dauerhaft anstrengend werden.
Die entscheidende Frage lautet also nicht: Ist die Motivation richtig? Sondern: Passt sie zur Aufgabe?
2. Können: Was passiert im echten Gespräch?
Die zweite Ebene ist sichtbarer: das vertriebliche Verhalten.
Wie geht jemand auf unbekannte Menschen zu? Wie aufmerksam hört die Person zu? Erkennt sie einen tatsächlichen Bedarf oder bleibt das Gespräch an der Oberfläche?
Und vor allem: Kann sie ein angenehmes Gespräch in ein verbindliches Gespräch verwandeln?
Das ist ein wichtiger Unterschied.
Gute Vertriebsarbeit bedeutet nicht, möglichst viel zu reden. Sie bedeutet unter anderem, Gespräche zu strukturieren, die richtigen Fragen zu stellen, Einwände auszuhalten, Nutzen verständlich zu machen und konkrete nächste Schritte zu vereinbaren.
Welche Fähigkeiten besonders wichtig sind, hängt wiederum von der Position ab.
Im Telesales braucht es andere Schwerpunkte als in einer 360-Grad-Personaldisposition. In der Personalvermittlung sind wiederum Marktverständnis, Beratung, Verhandlungssicherheit und Kandidatensteuerung relevant.
Wer also nach dem „idealen Vertriebsprofil“ sucht, sucht nach etwas, das es so gar nicht gibt.
Erst muss die Rolle klar sein. Dann können wir beurteilen, wer zu ihr passt.
3. Aushalten: Was passiert nach dem dritten Nein?
Dieser Punkt wird aus unserer Sicht besonders häufig unterschätzt.
Vertrieb bedeutet Ablehnung.
Der Kunde geht nicht ans Telefon. Die Ansprechpartnerin meldet sich nicht zurück. Ein sicher geglaubter Auftrag wird verschoben. Der Kandidat entscheidet sich plötzlich anders. Das Angebot liegt seit zwei Wochen unbeantwortet im Postfach.
Und jetzt?
Hier trennt sich häufig Kontaktstärke von tatsächlicher Vertriebsstärke.
Wie verarbeitet jemand Rückschläge? Wie lange bleibt die Person handlungsfähig? Kann sie Frustration regulieren? Bleibt sie verbindlich, wenn die gewünschten Ergebnisse nicht sofort eintreten?
Wer jedes Nein persönlich nimmt, braucht für Vertrieb sehr viel Energie.
Deshalb gehören emotionale Intelligenz, Selbstwahrnehmung und Selbstregulation für uns genauso zur Vertriebsorientierung wie Gesprächsführung oder Akquisefähigkeit.
Die spannende Frage im Auswahlprozess lautet also nicht nur:
Wie wirkt dieser Mensch, wenn das Gespräch gut läuft?
Sondern auch:
Was macht er, wenn es nicht gut läuft?
4. Umsetzen: Wissen, was zu tun ist, reicht nicht
Fast jeder erfahrene Bewerber im Vertrieb kann erklären, wie Akquise funktioniert.
Kunden identifizieren. Kontakt aufnehmen. Bedarf herausarbeiten. Nachfassen. Abschluss.
Theoretisch völlig richtig.
Nur wird aus theoretischem Wissen noch kein Auftrag.
Im Arbeitsalltag entscheidet die Umsetzungskonsequenz: Werden Leads systematisch bearbeitet? Werden nächste Schritte verbindlich vereinbart? Wird tatsächlich nachgefasst? Werden Kundengespräche vorbereitet und dokumentiert? Behält die Person ihre Ziele im Blick, auch wenn gleichzeitig zehn andere Dinge dringend erscheinen?
Und hier lohnt sich ein weiterer Unterschied:
Aktivität ist nicht automatisch Performance.
Viele Anrufe sind noch kein Vertriebserfolg. Viele E-Mails auch nicht.
Entscheidend ist, was daraus entsteht.
Wie viele relevante Entscheider werden erreicht? Wie viele qualifizierte Gespräche geführt? Wie viele konkrete Bedarfe erkannt? Wie konsequent werden Angebote verfolgt? Und wie entwickeln sich daraus Kunden und Aufträge?
Deshalb sollte Personalauswahl nicht nur danach fragen, ob jemand weiß, wie Vertrieb geht.
Sondern danach, ob die Person Dinge tatsächlich ins Tun bringt.
Passen: Zu welchem Vertrieb eigentlich?
„Wir suchen einen Vertriebler.“
Dieser Satz ist ungefähr so präzise wie: „Wir suchen jemanden fürs Büro.“
Welchen Vertrieb meinen Sie?
Neukundenakquise oder Bestandskundenentwicklung? Kurze Verkaufszyklen oder monatelange Entscheidungsprozesse? Telefonische Akquise oder persönliche Beratung? Stark erklärungsbedürftige Dienstleistungen oder standardisierte Angebote?
Eine hervorragende Bestandskundenentwicklerin muss keine begeisterte Kaltakquisiteurin sein.
Ein starker Hunter kann großartig darin sein, Türen zu öffnen, aber deutlich weniger Freude daran haben, Kunden über Jahre kleinteilig zu betreuen.
Ein sehr empathischer Recruiter kann Beziehungen hervorragend entwickeln und gleichzeitig Schwierigkeiten haben, in Preisverhandlungen konsequent zu bleiben.
Das macht keinen dieser Menschen zu einem schlechten Vertriebler.
Es macht sie unterschiedlich passend.
Und genau darum geht es in guter Personalauswahl.
Was Diagnostik leisten kann – und was nicht
Kann man all das in einem Bewerbungsgespräch erkennen?
Zum Teil.
Erfahrene Interviewer nehmen sehr schnell wahr, ob ein Gespräch stimmig ist, jemand Vertrauen erzeugt oder Aussagen plausibel wirken.
Das Problem beginnt dort, wo aus dieser Wahrnehmung Gewissheit wird.
Sympathische Menschen bekommen leichter einen Vertrauensvorschuss. Selbstsicheres Auftreten wird schnell mit Kompetenz gleichgesetzt. Ähnlichkeiten schaffen Nähe. Ein besonders überzeugendes Merkmal kann andere Hinweise überstrahlen.
Unser Gehirn liebt solche Abkürzungen.
Eine strukturierte Diagnostik kann helfen, genauer hinzusehen.
Dazu können je nach Fragestellung beispielsweise Anforderungsanalysen, kompetenzbasierte Interviews, Verhaltens- und Persönlichkeitsanalysen, Motivationsanalysen, die Betrachtung emotionaler Intelligenz, Praxissimulationen oder strukturierte Referenzgespräche gehören.
Wichtig dabei:
Ein Testwert entscheidet nicht über eine Einstellung.
Diagnostik sollte keine Menschen etikettieren. Sie liefert zusätzliche Informationen und vor allem bessere Fragen.
Wenn eine Analyse beispielsweise darauf hindeutet, dass jemand sehr kontaktfreudig ist, gleichzeitig aber stark auf positive Resonanz angewiesen ist, wird genau das im weiteren Auswahlprozess interessant.
Wie reagiert die Person auf Ablehnung? Wie geht sie mit kritischem Feedback um? Wie konsequent arbeitet sie weiter, wenn der schnelle Erfolg ausbleibt?
Jetzt wird aus einem Bauchgefühl eine überprüfbare Hypothese.
Der kommunikativste Kandidat muss nicht der vertriebsstärkste sein
Nehmen wir zwei Personen.
Person A tritt im Bewerbungsgespräch selbstbewusst auf, denkt schnell, ist kontaktfreudig und kommunikativ. Alles wirkt zunächst sehr vertrieblich.
Bei genauerem Hinsehen zeigt sich jedoch: Die Person braucht viel positive Resonanz, verliert bei langwierigen Prozessen schneller die Geduld und tut sich mit strukturierter Nacharbeit schwer. Kritik und Ablehnung erzeugen deutlich Stress.
Person B ist im ersten Gespräch ruhiger. Weniger offensiv. Vielleicht sogar etwas unscheinbarer.
Dafür arbeitet sie systematisch, bleibt emotional stabil, hört genau zu, bereitet Gespräche sorgfältig vor und vereinbart konsequent nächste Schritte.
Wen würden Sie einstellen?
Die Antwort hängt wieder von der Rolle ab.
Und genau das ist der Punkt.
Der erste Eindruck liefert Informationen. Er liefert noch keine fertige Entscheidung.
Bauchgefühl abschaffen? Bitte nicht.
Wir sind keine Freunde davon, Recruiting zu einer mathematischen Gleichung zu machen.
Menschen lassen sich nicht vollständig in Testwerte, Profile und Kompetenzraster zerlegen. Und erfahrene Entscheider entwickeln mit den Jahren ein Gespür für Situationen und Menschen, das wertvoll ist.
Dieses Gespür sollte aber nicht alleine entscheiden müssen.
Sinnvoller ist die Kombination aus klar definierten Anforderungen, strukturierten Interviews, konkreten Verhaltensbeispielen, diagnostischen Erkenntnissen, Praxissimulationen und professioneller Erfahrung.
Oder etwas einfacher gesagt:
Bauchgefühl darf mitreden. Es sollte nur nicht allein am Tisch sitzen.
Gute Diagnostik beginnt nicht beim Menschen, sondern bei der Rolle
Auch das beste diagnostische Verfahren kann eine Fehlbesetzung nicht mit hundertprozentiger Sicherheit verhindern.
Vor allem dann nicht, wenn bereits die Ausgangsfrage falsch gestellt wurde.
Wenn niemand genau definiert hat, welche Form von Vertrieb tatsächlich gefragt ist, welche Ergebnisse erwartet werden und unter welchen Rahmenbedingungen die Person arbeiten wird, kann auch die Diagnostik keine eindeutige Antwort liefern.
Deshalb beginnt gute Personalauswahl für uns mit der Rolle.
Was soll dieser Mensch wirklich tun? Was muss er dafür wollen? Was muss er können? Was muss er aushalten? Wie konsequent muss er umsetzen? Und in welchem Umfeld soll all das funktionieren?
Erst danach lohnt sich der Blick auf den Menschen.
Denn Vertriebsorientierung erkennt man nicht an Lautstärke. Nicht an Sympathie. Und auch nicht daran, wie souverän jemand im Bewerbungsgespräch über Vertrieb spricht.
Man erkennt sie im Zusammenspiel aus Wollen, Können, Aushalten, Umsetzen und Passen.
Wer diese fünf Ebenen systematisch betrachtet, trifft nicht automatisch perfekte Personalentscheidungen.
Aber sehr wahrscheinlich deutlich bewusstere.
Und manchmal ist genau das der Unterschied zwischen „Der hat sich im Gespräch wirklich gut verkauft“ und „Der kann tatsächlich gut verkaufen“.